上证报中国证券网讯（彭飞记者闫婧）2026年10月 ，厦门国贸集团股份有限公司（以下简称“厦门国贸 ”）迎来上市30周年。1996年上市以来 ，厦门国贸从一家传统外贸企业，一步步蜕变为“领先的全球产业链组织者 ” 。从上世纪80年代的“创业开拓、守信高效”，到上市之初的“激扬无限 、行稳致高” ，再到今天的“一流引领 、真实担当、奋斗为本、共创共享 ”——三十年来 ，国贸精神几经表述，但“闯 ”的激情与“真”的担当始终未变 ，而公司最鲜明的变化发生在三个维度：业务的转型 、资本的运用 ，以及治理的进化 。
从“买卖商品 ”到“服务产业 ”：供应链的纵深跃迁
厦门国贸成立于1980年，1996年在上海证券交易所上市 ，为厦门市属控股上市公司。作为国内领先的供应链管理企业 ，厦门国贸业务覆盖冶金 、能化、有色 、纺织 、农产等多个产业链，服务上下游企业超9万家。
传统贸易主要依靠商品购销和渠道流转实现收益 ，但近年来这一模式受到多重挤压：大宗商品费用 波动加剧；地缘冲突、关税壁垒 、出口管制让跨境链条不确定性大增；下游制造业普遍利润偏薄 ，客户自身降本也倒逼流通环节让利 。
本着“供应链产业服务组织者”的定位和业务逻辑，厦门国贸走上转型之路 。如果一定要为业务转型标注一个关键拐点 ，厦门国贸给出的答案是2020年。
那一年 ，公司启动战略聚焦，明确供应链管理作为战略核心产业的定位，并在“〖Fourteen〗 、 五 ”期间先后剥离房地产、金融业务 ，将资源集中到主业上 。
“这不是简单地‘砍掉贸易’ 。贸易始终是厦门国贸最重要的能力基础。 ”厦门国贸董事长蔡莹彬表示 ，转型是对低质量 、低效率 、风险收益不匹配的经营方式“做减法” 。2023年，公司提出供应链、产业链 、价值链“三链融合 ” ，来到2026年 ，愿景进一步升维为“成为领先的全球产业链组织者 ” 。
转变的深意，藏在乌兹别克斯坦的棉田里。作为中国规模最大的乌兹别克斯坦棉纱进口企业 ，厦门国贸围绕这条产业链持续深耕 。2025年 ，公司采购的50柜乌纱搭乘首趟“塔什干—福州”中亚班列抵达福建，全程仅用时约13天 。棉纱进入福建后直供省内纺织企业 ，经染色 、织造加工成面料服装 ，再对接全球市场——“引进来 ”的是中亚优质资源，“走出去 ”的是更具竞争力的中国制成品。
2026年 ，公司在当地投资的轧花厂项目稳步推进 ，角色已从单一采购商转变为扎根当地的产业运营者 。
“过去，我们关心货物从哪里买、卖给谁；现在，我们更关心客户什么时候需要原料、如何降低库存 、怎样管理费用 波动 。”蔡莹彬说 ，在青岛港董家口港区 ，公司联合港口与产业伙伴，整合海外矿种 、港口仓储和定制化混配能力 ，为钢厂提供的不只是矿石 ，而是一套连接资源、加工 、物流和生产使用的综合方案。
2026年上半年，“国贸云链”累计完成订单超10万笔 、交易金额超350亿元。当供应链管理服务能够稳定供应、降低成本 、管理风险 ，客户关系的根基便从费用 优势变为长期共生 。
让资本回归产业：一场“资本服务主业 ”的修行
“资本服务主业 ”的关键 ，不在于用了多少融资工具，而在于能否将资本转化为产业资源和长期回报 。
上市以来 ，厦门国贸先后运用IPO 、配股、公开增发 、可转债等工具 ，历次融资净额累计约62亿元。随着战略聚焦，公司又通过退出非核心业务 、盘活存量资产 ，将资本和管理资源进一步向主业集中 。
蔡莹彬介绍 ，如今，这些资本活水主要流向三个方向：满足大宗供应链大额、高频 、短周期的资金周转需求，并综合运用银行授信 、公司债、中票、超短融等工具优化融资结构；补强物流与数智能力 ，包括仓储节点 、船舶运力和“国贸云链”平台；通过产业投资连接产业链关键资源 ，促进主业转型升级 。
投资的逻辑是“以投资促协同 ”。公司入股开曼铝业，以股权换商权 ，开拓氧化铝 、电解铝业务协同；参与投资运营40万吨差异化涤纶长丝工厂 ，夯实高端纺织材料产业链运营基础 。
控股型并购的代表作是派尔特医疗 。2023年，厦门国贸完成对这家微创外科医疗器械企业的控股收购后 ，并未止步于财务并表 ，而是围绕研发、品牌 、渠道持续赋能。当前，派尔特销售网络覆盖80余个国家和地区 ，境外收入占比约50% 。
资本的另一端 ，是投资者回报 。“好的股东回报不仅是当期分红，更包括主业竞争力增强和长期价值提升。 ”蔡莹彬对股东回报有着自己的理解 。
根据厦门国贸《未来三年（2024—2026年）股东回报规划》 ，公司每年现金分红不少于当年归母净利润的30% ，近五年累计现金分红48.32亿元 。
效率与风控之间：稳健底色的制度密码
大宗供应链市场变化快 、金额大、链条长，信用 、费用 、物流、汇率和合规风险交织。治理的难题在于：既不能因层层审批错失机会，也不能以效率之名突破风险边界。
厦门国贸的解法是分类管理 、分级授权 。
公司相关负责人介绍 ，对成熟标准化的日常业务 ，在明确授权边界和风险指标的前提下提高一线响应效率——针对不同产品设定最大敞口持有量，根据业务单位的具体情况和风险承受能力 ，设定各自分别可操作的套期保值业务模式及各品种的在手总量；对重大的贸易 、投资和高风险事项 ，则按金额与风险等级履行相应的专业评审和决策程序 。
“这套体系还延伸到海外。厦门国贸建立了国别区域风险前置研判机制，把地缘政策、合规风险 、劳工环保 、外汇管制、退出路径纳入项目立项重点研判 。”蔡莹彬告诉记者 。
透明度同样被视为风控的一部分。面对汇率波动、地缘风险等市场关切 ，厦门国贸坚持三条原则：以事实和已披露数据为基础 ，不预测大宗商品走势；亮明管理机制，比如披露对应的风险应对方案 ，通过列举资源与物流布局多元化 、说明对衍生工具的灵活应用 、建立国别风险图谱等管理手段和思路 ，清晰呈现公司风险管控体系与机制；重视信息披露和投资者沟通，帮助投资者理解完整经营逻辑 。
“我们在定期报告中专门披露‘期现毛利率’ ，正是希望投资者把现货经营与套期保值结合起来 ，看懂这门生意的真实模样 。 ”蔡莹彬表示。
上市30周年是一个节点，更是新的起点 。从闽南一隅的外贸企业，到布局全球、拥有近300人境外团队的产业链组织者 ，厦门国贸的三十年是中国大宗供应链行业从“赚价差 ”走向“链产业”的一个缩影 。面向未来 ，公司将继续秉持“链通产业，共创价值 ”的使命 ，向“领先的全球产业链组织者 ”的愿景稳步迈进。
（文章来源：上海证券报·中国证券网）
